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“好孩子”如何长大

作者:真人百家乐  来源:ag8真人  时间:2020-11-17 22:29  点击:

  在“中国制造”的成本逐渐攀高,中国企业纷纷打出向“中国创造”转型口号的今天,好孩子集团似乎已经领先一步,但它为何仍无法通过创造提高盈利能力更无法在海外树立自己的品牌?

  2003年早春一个暖洋洋的下午,离苏州不远的昆山陆家镇郊外的空旷场地上,一辆崭新的粉红色雪佛兰克尔维特敞篷跑车(Chevrolet Corvette)正在疾驰,车轮下的道路崎岖不平,它一会儿开入鹅卵石路面,一会儿又驶上粗砺的沙石路,过了一会儿,它又爬上坡道,进入弯道。场地边缘,一辆红色奔驰SL敞篷跑车正蠢蠢欲动。

  车轮与地面摩擦时没有发出车迷们熟悉的尖叫声,场地周围也没有狂热的观众——车上甚至没有驾驶员,场地边的一名男子用遥控器指挥它做着各种动作,并记录着过程中得到的各种数据。

  这是一辆与众不同的克尔维特。它的车长只有1.6米,电瓶驱动,最高时速9公里。它的制造者也并不是美国通用汽车公司,而是昆山的好孩子集团。

  几个月后,雪佛兰车友会为庆祝克尔维特——美国汽车工业史上的第一款跑车——下线周年,在美国为它举办了大型庆祝活动,50年来通用出品的每一款克尔维特都来亮相,包括第一代、产量只有300辆的那款“老爷车”,好孩子的“儿童版克尔维特”也在其中,并引起了轰动。紧接着,这款童车便在美国以多利尔青少年集团(Dorel Juvenile Group)旗下“安全第一”(Safety 1st)的品牌在美国上市,两年内售出15万辆。

  2004年,标价299美元的克尔维特童车被美国最大的玩具零售店玩具反斗城(TOYS R US)评为全美年度最佳儿童用品。一个年轻父亲在给他三岁的儿子买了这款童车后,在玩具反斗城的网站上留言说:“不公平!为什么我小的时候没有这么好玩的东西?”另一位父亲自己狂热追捧克尔维特跑车,所以给儿子买了这款童车,从那之后他儿子每天都呆在自己的克尔维特上。

  尽管这辆“跑车”时速不足10公里,最大承重量不过60公斤,但它拥有一个孩子在玩具车上可以梦想到的一切:方向盘、档位、刹车、大灯、转向灯都是真正可控的,前大灯还可以向外翻转,启动声、喇叭声齐备,甚至还有收音机和可以推拉的饮料盘,整体外观设计经通用汽车授权,完全仿真。

  美国的父母们可能会因此感激多利尔、玩具反斗城甚至通用汽车公司,但没人知道“好孩子”——尽管克尔维特童车的研发、设计到制造都是由它来完成。同样,美国家庭中使用的婴儿手推车和汽车儿童座椅,有超过三分之一由“好孩子”设计和制造,这一比例目前还在以每年10%的速度增长。但仍然没有人知道“好孩子”。

  好孩子集团的产品进入了全球4亿家庭,在中国也占领着童车市场70%以上的份额。2005年,好孩子集团的年销售收入达到25亿元,其中将近80%的销售额来自海外市场。而这家全球最大的童车制造企业被众多海内外媒体强调的,它与其他“中国制造”者的最大区别,同时也是它最乐于对外宣传的亮点,在于它自主研发、设计了自己的大多数产品——尽管如此,好孩子集团仍然只是“全球最大的童车制造企业”,它的净利润率不到4%,仅与国内童车OEM企业的平均水平相当。而它的美国合作伙伴多利尔青少年集团多年来净利润率始终在10%左右。

  在“中国制造”的成本逐渐攀高、其他新兴市场纷纷与中国争夺制造业机会、而中国企业纷纷打出向“中国创造”转型一类口号的今天,好孩子集团似乎已经领先中国同行们一步,站在了代表未来方向的位置之上。

  但显而易见的吊诡是:这样一个标榜自主研发的企业,却为何无法通过进入高附加值的设计研发领域而提高利润率,更无法在海外市场树立自己的品牌?自主研发对于好孩子而言意味着什么,又给它带来了什么?

  1989年,陆家镇中学的副校长宋郑还当上了校办工厂的厂长,奉命挽救这个曾是五金件厂的烂摊子。敢想敢作的宋老师当时立志要做“世界上没有的产品”。一个偶然的机会,有人问他:你们厂里能生产童车吗?如果能,我就下订单。这成了好孩子集团的缘起。宋还亲自参与了好孩子的第一款多功能婴儿车的设计。4年后的1993年,好孩子集团的销售收入已经过亿,成为中国第一大童车企业。

  1996年,宋郑还带着一款取名为“爸爸摇,妈妈摇”的童车去了美国,打算参加一个儿童用品展。到了才发现参展的资金准备不足,情急之下,这个中年男人在展会门口做起了广告。还真有将信将疑的美国厂商跟着宋去了他下榻的旅馆,其中包括多利尔青少年集团北美区总裁尼克科斯泰德(Nick Costides)。彼时,多利尔正在考虑撤出童车市场,但是宋带来的那辆拥有一个漂亮大弧形车梁的样品令他眼前一亮,而车架的巧妙结构设计更包含了多重功能。3天后,科斯泰德从美国赶到了昆山,双方签署了合作协议。多利尔成为好孩子集团的战略合作伙伴。

  从创业伊始,宋郑还就走上自主研发设计之路。说起来,这还是拜校办工厂的“烂摊子”所赐。这家1972年就存在的工厂做过冲压件、马达、微波炉,甚至还做过从硫酸铜中提取铜这样的事情。厂里颇有一些机械和结构工程师。自从开始做童车,工程师们的精力就转向了车架的结构设计:一副推车架如何通过调节,变成可以摇晃的摇篮,再一调节,又变成一个大幅度摇摆的秋千;为了方便携带和储藏,车架如何折叠为尽可能小的体积;折叠如何能够更方便。

  在好孩子集团的推车部,有一位“天才”结构工程师沈海东。好孩子集团曾经拿到一家德国公司生产的儿童推车,可以通过7步折叠起来,在研究这辆样车的基础上,沈海东和他的团队用了半年时间推出一款可折叠推车,只用一步就折叠起来。“三维折叠的难度是非常大的,”好孩子集团的设计总监傅月明对《环球企业家》说。固定车架设计容易得多,动态车架的难度在于要考虑到方方面面:布套会妨碍折叠,铁架会妨碍,结构会妨碍,一妨碍就折不起来。傅月明的办公室里放着另一个车架,他走过去,像收雨伞一样把那个车架“收”起来,整个车架也变成一个雨伞的大小。

  1997年,多利尔准备参加在美国达拉斯举办的婴儿用品展,科斯泰德跟宋商量:“我们准备好了15款车,你们能不能拿3款新车型出来,我们一共展出18辆?”宋的回答是:“18辆太少了吧。能不能把这个数字至少乘以3?”这个有点疯狂的数字让科斯泰德吃惊不已。展会上,好孩子果线多款新车型。也就是从那时起,好孩子一举成为婴儿车行业的主流供应商。

  “好孩子的设计部门中,功能结构力量是很强的,模具设计也很强,”桥中设计咨询公司的总经理黄蔚对记者说。黄蔚的公司曾在2005年为好孩子集团做过为期半年的设计管理咨询。宋郑还自己的说法则是:“机械性能设计是中国研发人员的强项。”好孩子集团拥有的专利已经达到2200多项,直接在美国注册的有40多项,其中绝大多数是结构设计方面的专利。好孩子甚至发明了“折叠比”这样的新词汇,它指童车展开的体积与折叠后体积的比值。[---分页标志符---]

  市场份额最大,结构设计能力超强,这些居然都不足以令好孩子集团在国际市场成为一线选手,问题出在哪儿?

  让我们看看硬币的另一面:好孩子的研发中心共有100多人,工程师占到大多数,有60-70人、负责造型设计的工业设计师10人左右,剩下的是做模型的工人。仅仅从数字层面直观,就能看出它的设计力量主要集中于机械结构设计。然而设计总监傅月明却对记者说:“童车设计没有技术壁垒,技术上没什么尖端的东西,但有设计壁垒,设计主要指外形。”

  反观美国童车市场的第一品牌葛莱(Graco),它的成功一度让好孩子“看不懂”:葛莱就凭着一个车架打天下,只在造型和外观上变化出尽量多的设计,万变不离其宗,却能以高价位主导美国的高端市场。

  甚至由好孩子代工的Eddie Bauer童车,也只是“布套变一变,面料变一变,品牌改一个,就卖专卖店的价格,它的车架是跟我们的一模一样,”傅现在最大的体会是,“其实所谓的高端,就是软性价值高。”

  由于好孩子无法提供欧美市场更为看重的“外部”设计,它的议价能力显著降低。在与多利尔的合作中,多利尔并不为它看中的每一款“好孩子”的设计支付费用,买下其知识产权,而是由好孩子集团在量产定价时通过成本加价摊入设计费用。好孩子集团拒绝透露设计研发的成本,或它在定价时所占的比重。

  在一个最粗浅的层次上理解,好孩子的强项在内部结构设计,在造型和外观方面上还无法满足国际市场的需求。而令它尴尬的是,好的结构“卖不出价钱”,反而是“布套变一变”就能“卖专卖店的价格”。“内向”的好孩子吃了个哑巴亏。

  但外观造型绝非真的粗浅到只是“布套变一变”。参与过中国第一辆自主轿车研发、曾任上海第二工业大学设计系主任的傅月明深知这一点。外型设计不光与功能和舒适度有关,更重要的是美学和文化上的因素决定。这让远在昆山、几乎没有海外生活经历的好孩子集团工业设计团队感到捉襟见肘。

  “说白了,我们很多产品设计出来之后,都要经过别人的手再弄一下。我们还不能掌握自己的命脉。美国人改动得比较多,外型、色彩、面料都有;欧洲人则只要我们的车架,其他的他们全部都重新设计,”傅月明无奈地说。

  在这方面,多利尔会尽量配合好孩子集团。多利尔自己的研发部门会实施各种研究项目、市场调查和民意调查,得出的结论,多利尔以表格和数据的形式与好孩子集团共享,帮助后者了解美国市场消费者的关心和兴趣。傅承认,与多利尔的合作对好孩子产品研发是一个很重要的推动。与此同时,他能做的就是促使其团队更多地接触欧美市场优秀的产品设计,学习领会其中的美学和文化内涵。

  宋郑还为他的“好孩子”定下的目标是:2010年销售额做到60亿。他问研发中心总经理贺新军,目前的研发力量能否帮助企业实现目标。贺沉思半晌,答曰:不能。问题倒也显然:国内市场份额几乎做到极限,海外市场则由于设计上的短板无法实现突破。就在这样的背景之下,贺新军找来了黄蔚和她在桥中的团队。

  在好孩子的研发中心,黄蔚的第一印象是,人力资源配备不合理,“有些人没事做,有的人忙死,还有一些事没人做。”

  尽管结构和模具设计很强,但市场调查和品牌管理没人做,因而产品上市后获得的用户反馈信息都止于市场部,流不到研发中心来。设计得不到完善,所以也就不能推出让客户更满意的东西。“他们的研发流程仅仅是:一个新产品的模具开出来,研发就结束了,研发人员的任务就完成了,后面的事情,产品卖得好不好?就没有跟进,没有形成一个闭环系统,”黄蔚说。

  有这么多问题,居然也能做到中国童车市场的绝对第一?曾在海尔、GE/Fitch和日本GK设计公司有过工作经历的黄蔚解释也很直接:“我曾以为海尔肯定会不行了,谁知道这么多年过去了,海尔不仅没有不行,而且做得很‘牛’。我走过中国很多企业,海尔做得好,不是因为它特别强,而是其他企业实在太差了。”

  在昆山呆了几个月,遍访好孩子研发中心上下,黄蔚拿出一份“好孩子”的“体检报告”:市场调查、创意设计、品牌管理、体验与评估几大环节是好孩子的弱点,必须尽快加强。 这些弱点可以是致命的。好孩子的研发人员不知道美国到底要什么,设计只能以“数量”取胜,“反正就一大帮人在家里做模型、结构,有一些新的点子,在每周六的例会上讨论,哎,这个点子不错,把它做出来。”到了定货季节,美国客户来选新产品,就像选美,选中了,就把这个“美女”带回家。很被动。不了解市场的情况,命中率很低。

  “好孩子”已经开始作出转变。傅月明透露,研发中心今年将增设一个部门“资讯与调评部门”。进行市场调查,定期获取市场的意见,建立“设计跟着市场走”的原则。以后也会请母亲们来试用和评价产品。通过对消费者的行为观察,深度了解消费者的购买和使用习惯,形成有效的设计输入。

  在美国的BABIES R US店里,好孩子集团的设计师去和营业员聊天,试图发现为什么自己的产品卖不过葛莱。不是在结构、功能这些复杂的地方比不过人家,营业员告诉他们,问题出在一些简单的地方,比如葛莱的婴儿汽车座,为了通过安全标准,在车架后装了两块大的配件。“照我们看,这个设计又傻又难看,我们的设计则很巧妙,用一根杆就可以把汽车座轻易地安装好。”但问题恰恰出在这里:消费者不懂这是干什么用的,反而是葛莱的两块大配件很容易就让他们明白了。“这些问题说明了我们不太明白客户关键需求,这方面要下大力气,”宋郑还已经很明白这一点。

  研发设计上的短板直接降低了企业的盈利能力,反过来,研发能力也受资金约束。任何一个成功的跨国公司,都会在研发上投入大量资金以保证产品竞争力的延续。而在这一问题上,宋郑还过去似乎有心无力。1994年,处于急速扩张阶段的“好孩子”为了新建厂房和引进高端设备,吸收了香港上市公司中国置业(0170 HK)450万美元的投资,后者获得好孩子33%股权。两年后,“好孩子”再遇扩张瓶颈,尝过一次甜头的宋郑还再次抛出33%股权,中国置业的母公司“第一上海”以670万美金吃进,同时以1000万美金的价格受让了中国置业手中股权,从而以66%的持股取代昆山教育局成为“好孩子”第一大股东。

  尽管获得大量外部投资,但据一位当年和宋一起打天下、现已离开好孩子集团的设计师向《环球企业家》透露,第一上海“很贪心”,“那几年好孩子的大部分利润都被它拿走了”,不愿意将盈利用于企业滚动发展,为此宋甚至曾对身边的人表示,不想再干这一行了。

  宋郑还曾问他的员工,“好孩子”的创新是一锅才烧到50度的温水,怎样才能烧到100度?现在,他的答案是,“我们只有一个翅膀,就是我们的聪明才智,但是没有资本这个翅膀还是飞不起来。”

  资金压力也直接决定了“好孩子”短期内无法在国际市场打造自己的品牌:在美国,童车生产商需要为消费者购买保险。由于被认为风险太高,中国公司很难买到这样的保险,就算有美国公司愿意承保,价格也会高到让“好孩子”难以承受。另外,自有品牌的扩张必须依赖强大的销售网络,而目前它也不具备此项实力。在德国科隆儿童用品展会,多利尔展出的新款童车都是好孩子的产品,而宋郑还只能对合作伙伴的营销能力“赞不绝口”,并表示现在“没有必要让好孩子品牌直接出现在美国消费者面前”。

  1999年,好孩子再获注资,分别来自日本软银和美国国际集团(AIG)各1000万美元,2001年,宋和他的管理团队发动了MBO,以5780万元获得昆山教育局手中的全部22.4%股权。并从2002年以来一直筹划赴港上市。

  桥中则为如何快速提升设计力量提供了另一条思路:与国外顶尖设计公司诸如IDEO和Design Continuum合作,逐渐形成以自己的研发部门为核心,以国外设计公司为外援的工作体系。它最近给“好孩子”引荐的意大利设计师已到昆山上班。“在全球化时代,思维不能再局限了。谁能主导设计,谁就是设计的主人,”傅月明说。

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